2014 年4 月11 日，中國（ 義烏） 世界電子商務(wù)大會(huì)在義烏開幕，有著“小商品王國”之稱的義烏試圖借此打造全球網(wǎng)貨營銷中心和跨境電子商務(wù)高地，以“雞毛換糖”起家的義烏商人也正在書寫著“電商換市”的新故事。
“我非常熱衷于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)，我認(rèn)為它是目前最透明、高效的商業(yè)模式?！? 月17 日，電商大會(huì)剛剛落幕不久，雙童吸管董事長樓仲平跟記者說。樓仲平是最早接觸互聯(lián)網(wǎng)的那撥企業(yè)家，1995 年就買了電腦學(xué)習(xí)五筆打字，1997年自學(xué)圖文設(shè)計(jì)軟件，為自己的產(chǎn)品包裝做設(shè)計(jì)。2002 年，他還親自用電腦設(shè)計(jì)新的廠區(qū)規(guī)劃圖，“連今天植樹的密度都跟當(dāng)年的設(shè)計(jì)一樣?！?/span>
最早接觸電腦和互聯(lián)網(wǎng)，自學(xué)圖文設(shè)計(jì)軟件，這些都表明樓仲平是一個(gè)有遠(yuǎn)見的民營企業(yè)家，而遠(yuǎn)見正是雙童以一根吸管暢行商海的法寶。
做品牌企業(yè)
1992 年，還在做吸管經(jīng)銷商的樓仲平得到一次辦廠創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。一個(gè)吸管制造商要轉(zhuǎn)讓自己的半自動(dòng)吸管生產(chǎn)線，制造商找到樓仲平，樓仲平二話沒說就用5 萬元買下了這套設(shè)備，開起了自己的吸管廠。依托義烏小商品市場的優(yōu)勢(shì)，樓仲平的吸管生意做得還不錯(cuò)，只是因?yàn)楫a(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重，市場議價(jià)能力有限，所以只能依靠低利潤賺取辛苦錢。
產(chǎn)品同質(zhì)化是市場經(jīng)濟(jì)初期的普遍現(xiàn)象，那時(shí)全國的吸管在包裝、規(guī)格等方面都差不多，包裝上都有一男一女兩個(gè)咬著吸管的小孩。為了讓自己的產(chǎn)品從粗暴的價(jià)格戰(zhàn)中脫穎而出，1995 年，樓仲平給產(chǎn)品注冊(cè)了“雙童”的商標(biāo)，并在1996 年通過媒體聲明“雙童”商標(biāo)的獨(dú)家使用權(quán)，其他廠家不得使用相似的圖文標(biāo)志。也就是因?yàn)椤半p童”的商標(biāo)使用聲明，從1998 年開始，義烏一下子冒出了“三羊”、“金童”等多個(gè)新的吸管品牌，吸管行業(yè)從無品牌跨入了創(chuàng)品牌時(shí)代。
1997 年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，吸管生產(chǎn)的原材料聚丙烯顆粒塑料從4500 元/ 噸漲到近萬元，很多企業(yè)為了增加利潤，供貨開始缺斤少兩，每包200 支的吸管里面只裝了70—80 支。
不僅如此，生產(chǎn)商也開始偷工減料，質(zhì)量一家不如一家，目的就是為了以低價(jià)取勝。而“雙童”堅(jiān)持保質(zhì)保量生產(chǎn)和銷售，并積極做產(chǎn)品創(chuàng)新。時(shí)間是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，一段時(shí)間后，那些偷工減料的企業(yè)在市場上難以立足，最后只能轉(zhuǎn)投其他行業(yè)。而“雙童”卻因?yàn)槠放菩?yīng)和高端用戶的支持，度過了金融危機(jī)。
做品牌、做名牌一直在“雙童”的企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)著至關(guān)重要的地位。“雙童”商標(biāo)注冊(cè)成功后，曾花1 萬元在當(dāng)?shù)氐摹督鹑A黃頁》上做廣告，當(dāng)時(shí)還被當(dāng)?shù)赝谐靶?，大家很難理解花大價(jià)錢宣傳一個(gè)吸管的做法。然而樓仲平“一意孤行”，不僅繼續(xù)花錢“吆喝”吸管 ，而且還增加預(yù)算“吆喝”，每年的廣告投入從一兩萬增加到三五萬，直至如今的幾十萬元?！半p童”的廣告主要投放在戶外的燈箱和高速公路出口上，各類商業(yè)書刊和博覽會(huì)上也會(huì)見到“雙童”的企業(yè)形象和宣傳——這些都是根據(jù)市場需求有的放矢做的產(chǎn)品推廣。
除了傳統(tǒng)市場推廣方式，“雙童”對(duì)新技術(shù)、新媒體的利用也屬行業(yè)前茅。1997 年，“雙童”就開始注冊(cè)域名，從環(huán)球資源到阿里巴巴都是第一批簽約企業(yè)，如今“雙童”的官方微博和微信賬戶也是中小企業(yè)中運(yùn)營得最好的。事事快人一步，是“雙童”成功的重要原因之一。
2005 年以后，“雙童”的品牌戰(zhàn)略更注重自身文化價(jià)值的推廣，將“雙童”的企業(yè)文化、環(huán)保理念等傳遞給社會(huì)。
“雙童”廠房和辦公大樓的設(shè)計(jì)和建造也是一流的。員工寢室按照三星級(jí)賓館標(biāo)準(zhǔn)裝修和配置，生產(chǎn)、辦公和住宿的硬件設(shè)施都是一線品牌。2003 年開始，“雙童”在企業(yè)內(nèi)部建立“雨水收集系統(tǒng)”和“中水回用系統(tǒng)”， 將幾萬平米的地表雨水收集起來用于產(chǎn)品冷卻，將員工生活廢水回收利用做抽水馬桶用水和綠化澆灌。公司還投資200 多萬元對(duì)廠房空地和屋頂進(jìn)行綠化，開辟屋頂菜園，利用天然資源滿足員工對(duì)蔬菜和水果的部分需求。
小客戶原則
憑借“ 雙童” 多年精心打造的品牌形象，1998 年到2002 年，雙童吸管已經(jīng)在國內(nèi)外小有名氣，美元樹、沃爾瑪、英國特易購等大企業(yè)也成了它的客戶。雙童吸管在歐洲市場占有率達(dá)到20%.做外貿(mào)讓雙童吸管積累了厚實(shí)的資本，1997 年亞洲金融危機(jī)后，很多國內(nèi)吸管廠商慘敗，雙童趁此將這些昔日宿敵收入麾下，迎來企業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展。2001 年，雙童成為全球最大的吸管制造企業(yè)。
那時(shí)候，沃爾瑪?shù)? 家大企業(yè)的訂單量占了雙童吸管盈利的90%，但看似風(fēng)光的背后，卻是制造廠商說不盡的淚水。
“現(xiàn)在誰說他是沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)商，門外漢一定都覺得這個(gè)企業(yè)了不起，但業(yè)內(nèi)的人都清楚，那是相當(dāng)凄慘的，產(chǎn)品要求高，利潤低，沃爾瑪每次進(jìn)貨都會(huì)把價(jià)格壓到最低”。當(dāng)時(shí)低利潤經(jīng)營已經(jīng)讓樓仲平不堪重負(fù)，他已經(jīng)厭倦了重復(fù)性、毫無創(chuàng)新和企業(yè)價(jià)值的生產(chǎn)?！皩?duì)我個(gè)人而言，財(cái)富積累已經(jīng)足夠，不再想用‘賣苦力’的方式經(jīng)營企業(yè)”。
樓仲平希望打破“中國制造”的尷尬局面，在面對(duì)客戶時(shí)有更多話語權(quán)和議價(jià)權(quán)。于是他放棄了靠規(guī)模生存，放棄了需要“拼命”才能賺錢的訂單，另謀出路。
后來，當(dāng)樓仲平的老客戶——美國大型連鎖超市“美元樹”按時(shí)寄來下一批貨的訂單時(shí)，樓仲平毅然把它丟進(jìn)了垃圾桶。因?yàn)檫@時(shí)樓仲平已經(jīng)找到了適合自己的商業(yè)模式——小客戶模式。
“我當(dāng)時(shí)只有一個(gè)想法，如果1 個(gè)大客戶頂10 個(gè)小客戶，我為什么不去找10 個(gè)小客戶來做生意呢？面對(duì)大客戶，全是他們說了算，而和小客戶合作我們能商量。”小客戶除了對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌的知名度要求高，對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化也有更多要求，而這些要求就是產(chǎn)品的附加值——這些正是雙童吸管多年積累的優(yōu)勢(shì)。
這些小客戶是中小商超、咖啡館和酒店會(huì)所。中小商超兼具經(jīng)銷商和終端的雙重身份，議價(jià)能力相對(duì)有限，制造企業(yè)的利潤空間大。而咖啡館和酒店會(huì)所對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)要求更高，且多為定制的個(gè)性化產(chǎn)品，產(chǎn)品單價(jià)較高，屬于高利潤市場。
為了滿足小客戶的多元化需求，雙童吸管嘗試過各種產(chǎn)品創(chuàng)新，目前能看到的新產(chǎn)品有供兩人同時(shí)使用的情侶吸管、帶風(fēng)車功能的玩具吸管和能測溫變色的多功能吸管，甚至還有幫助兒童吃藥的吸管以及以淀粉為原料的吸管。“淀粉吸管我們已經(jīng)申請(qǐng)了專利，但一些技術(shù)性的難題尚未突破，因此量產(chǎn)還有待時(shí)日”。
樓仲平總結(jié)了雙童吸管近兩年在產(chǎn)品創(chuàng)新上做的工作，“我們做了多種創(chuàng)新產(chǎn)品，但投入市場后反響并不大?！痹?jì)劃2016 年創(chuàng)新產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率達(dá)到40%—50%，但目前來看難以實(shí)現(xiàn)。樓仲平認(rèn)為這是因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新超前于市場需求，多數(shù)創(chuàng)新僅屬小眾產(chǎn)品，一時(shí)間很難成為“爆款”，難以為企業(yè)帶來巨額利潤?！暗廊灰哟罅Χ热プ霎a(chǎn)品創(chuàng)新，比如，淀粉吸管如果能投入量產(chǎn)，將是吸管行業(yè)的革命性產(chǎn)品——它不僅可以降解，有利于環(huán)境保護(hù)，而且用淀粉作原料將大大降低吸管的制造成本”。
精細(xì)化管理
雙童吸管的精細(xì)化管理可以從一塵不染的辦公室和整潔明亮的車間看出來，可以從員工操作手冊(cè)中名目詳盡的流程和事項(xiàng)里看出來，也可以從企業(yè)的“雨水收集系統(tǒng)”和“中水回用系統(tǒng)”的應(yīng)用看出來。
受全球經(jīng)濟(jì)低迷和生產(chǎn)成本上漲影響，企業(yè)的利潤空間越來越低。在創(chuàng)新產(chǎn)品短時(shí)間內(nèi)利潤轉(zhuǎn)化率低的情況下，從去年開始，雙童吸管開始對(duì)員工進(jìn)行了重新考核，從生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的細(xì)節(jié)上補(bǔ)漏洞，開源的同時(shí)開始節(jié)流。
2014 年雙童吸管的節(jié)能降耗總目標(biāo)是4%，具體分解到幾個(gè)目標(biāo)：第一是對(duì)原材料浪費(fèi)的控制。常規(guī)吸管的基準(zhǔn)克重是每100 支40 克，以前追求質(zhì)量至上，內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)是41 克，現(xiàn)在經(jīng)過技術(shù)改造，內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)在39 克就能保證品質(zhì)要求，由此每年可以節(jié)省250 萬元成本。第二是對(duì)廢料的處理。去年雙童吸管共產(chǎn)生129 噸廢料，賣廢料損失100 萬元左右，今年的標(biāo)準(zhǔn)是廢料減少至去年的四分之一。第三是壓縮行政人員和一線工人的比例，精減行政人員，有些崗位要合并，精簡后大約節(jié)省60—70 萬元的成本，并且精減后管理體系更高效了。
對(duì)于一線工人的管理，雙童吸管也做了調(diào)整。過去，一線工人的個(gè)人產(chǎn)量即使達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，也能拿到2500 元的保底工資。2012 年，雙童吸管因?yàn)楸５坠べY補(bǔ)貼170 多萬元。
今年，公司給每個(gè)員工三個(gè)月的整改期限，三個(gè)月內(nèi)如果產(chǎn)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就要被辭退。這樣的政策打擊了那些“混飯吃”的員工。“保底工資表面看似人性化，保障了弱勢(shì)群體的權(quán)益，但實(shí)際上是在鼓勵(lì)懶惰?！睒侵倨教孤实刂v。去年下半年，雙童吸管進(jìn)行能耗改革，今年一季度將原來每噸2285 度耗電量降低為1900 多度，僅此一項(xiàng)就為企業(yè)節(jié)省70—80 萬元的成本。
“節(jié)流的結(jié)果是，企業(yè)將節(jié)省700—800 萬元的成本，我們把這些錢用來提高員工福利和創(chuàng)新產(chǎn)品?！倍@些內(nèi)控體系的實(shí)施是建立在十幾本厚厚的執(zhí)行文件基礎(chǔ)之上的。在其中的員工操作手冊(cè)里，客戶的服務(wù)禮儀、銷售接待都非常細(xì)化，包括如何泡咖啡都形成標(biāo)準(zhǔn)——雙童的樣品房有個(gè)咖啡吧，客人來訪時(shí)招待人員會(huì)主動(dòng)問他喝點(diǎn)什么，特侖蘇牛奶要求在48 個(gè)小時(shí)內(nèi)使用，放進(jìn)冰箱時(shí)要在牛奶包裝上貼上日期便簽，連牛奶怎么倒、怎么保存都有明文規(guī)定。
