吸管能做成什么樣的生意？能令巨頭企業(yè)低頭、能成就全球最大——也許恰恰是吸管生意太小、門檻太低，稍有風(fēng)吹草動便岌岌可危，樓仲平如坐針氈，卻一坐20年。
“如坐針氈”是樓仲平總結(jié)自己30年商海生涯的關(guān)鍵詞。他解釋說，“針氈”就是站不穩(wěn)，就是居安思危與不斷推翻自己的過程。
這個48歲的“吸管大王”，有著30年的商海生涯，他把吸管這種超低溢價的附加產(chǎn)品，做了品牌、建了標(biāo)準(zhǔn)，做到一億近兩億人民幣的產(chǎn)值，還與跨國巨頭企業(yè)打了一場硬仗，戰(zhàn)績甚至被收錄于商學(xué)院教材……
然而吸管的溢價太低了，這種小商品甚至比不過紐扣——它的溢價只能以厘計。也許正因為如此，樓仲平不得不“如坐針氈”，才能總是快人一步，在行業(yè)動蕩與巨頭“綁架”中搶辟生機(jī)，成為不折不扣的隱形冠軍。
逃離沃爾瑪
樓仲平的辦公室不像其他老板一樣獨(dú)享，它更像是一個部門辦公室，除了樓仲平，另外三名員工，一位是樓仲平的助理，協(xié)助管理生產(chǎn)和經(jīng)營，其余兩位是網(wǎng)絡(luò)管理員，一個負(fù)責(zé)雙童企業(yè)官微管理，一個負(fù)責(zé)樓仲平個人微博更新與維護(hù)。
現(xiàn)在用微博的老板并不稀奇，但樓仲平仍然不像其他老板，他早在1997年就開始使用電子商務(wù)，他的雙童吸管廠是國內(nèi)最早一批B2B網(wǎng)站的付費(fèi)用戶。
1995年，樓仲平當(dāng)時剛剛為公司注冊了“雙童”商標(biāo)，在圖文復(fù)印社里看到電腦，大為感興趣，回家后沒幾天就買回一臺486電腦。他學(xué)著上網(wǎng)，順手還搜索了一下有沒有生意可做。
“我當(dāng)時很好奇，還進(jìn)到美國國防部網(wǎng)站去看，不過什么也看不懂?！睒侵倨讲粫⒄Z，就找來大學(xué)生幫忙，白天在國外的網(wǎng)站搜索，晚上就發(fā)傳真，直接傳到那些網(wǎng)站顯示的傳真機(jī)上。
當(dāng)時正值20世紀(jì)90年代，國外不少企業(yè)在B2B網(wǎng)絡(luò)上求賢若渴。靠著這種“土洋結(jié)合”的方法，樓仲平每晚上至少能拿到一兩個客戶的回復(fù)?！捌鋵嵶鐾赓Q(mào)生意并沒有想象中那么難?！睆?998年年到2002年短短五年里，雙童的外貿(mào)客戶名單中已經(jīng)不乏Dollar Tree、沃爾瑪、英國TESCO (特易購)等超級企業(yè)。雙童吸管在歐洲市場的占有率甚至到達(dá)30%。
借著外貿(mào)生意，樓仲平一路春風(fēng)得意。反觀國內(nèi)，1997年東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)并逐漸波及國內(nèi)，使得原本就處于混戰(zhàn)的吸管行業(yè)雪上加霜，行業(yè)一時哀鴻遍野。趁此時機(jī)，樓仲平一下將十幾家瀕臨倒閉的吸管廠收入麾下，雙童呈現(xiàn)爆棚式發(fā)展。2001年，雙童問鼎全球最大吸管廠。
外人看來風(fēng)光無限：以特易購為首的5家超級企業(yè)的訂單量占到雙童整個收益份額的八九成。量大、穩(wěn)定，對方又是信譽(yù)極佳的名牌企業(yè)——能差到哪里去？
“現(xiàn)在誰說他是Dollar Tree（美國一美元店）的生產(chǎn)商，門外漢一定都舉起大拇指覺得這個企業(yè)了不起，但我們業(yè)內(nèi)的人都清楚，那是最慘的勞動，產(chǎn)品要求高，中途一旦有質(zhì)量問題生產(chǎn)企業(yè)損失巨大，風(fēng)險大，結(jié)算卻給你壓到最低”。那90%的訂單量，在樓仲平看來無異于被大客戶掐住了咽喉。
從大企業(yè)給樓仲平開出的結(jié)算項就可見一斑。結(jié)算項通常包括人工、能源消耗、原材料，“完全沒有工藝一說，而且每一個結(jié)算項都壓得很低。他們會摸清楚電一度多少錢，水一噸多少錢，他們都清楚，結(jié)算項里只在這個數(shù)字上略多”。
在這些大客戶面前樓仲平完全沒有話語權(quán)。在當(dāng)時甚至現(xiàn)在，這也是“中國制造”的常態(tài)。樓面臨的選擇也很簡單：要么靠規(guī)模效應(yīng)生存，繼續(xù)拿訂單；要么放棄這九成的訂單，另找銷路。
所謂攻城容易守城難，樓仲平說：“尤其當(dāng)你發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初助你奪城的絕招已然成為你如今守城的阻礙時，你必須割斷以往習(xí)以為常的供給，尋求新的補(bǔ)給，這個過程最最痛苦?！?/FONT>
樓仲平?jīng)Q定斷腕。第一刀就砍在最大的客戶上Dollar Tree。在各種成本瘋漲的情況下，公司要求產(chǎn)品提價，但大客戶往往掌握主動權(quán)，由于價格差異，此后的交易便畫上句號。
小客戶原則
“我當(dāng)時只有一個原則，如果1個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶來做生意呢？大客戶他說了算，小客戶我們能商量?！睒侵倨揭蠊舅惺袌龊弯N售走出辦公室，通過電子商務(wù)推廣而尋找客戶，建立新渠道，之前，這些市場和銷售只需要打電話和發(fā)郵件。
樓仲平自己也沒閑著，他想為吸管找到更廣闊的渠道，他先看中的是商超，因其兼具經(jīng)銷商和終端的雙重身份。另外，樓甚至在考慮給吸管做“零售”，他認(rèn)為單個咖啡館和會所也將會是利潤很高的市場。
問題來了，想進(jìn)商超，商品必須有條碼，要條碼首先得有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，吸管沒有。樓仲平的應(yīng)對方式也很簡單，沒有那就去建一個。就如同1995年時，他去為吸管注冊商標(biāo)一樣。
樓仲平的“雙童”是義烏的第70個注冊商標(biāo)，也是吸管的第一個品牌。當(dāng)時所有的吸管生產(chǎn)商不約而同地使用同一種包裝，包裝上有一男一女兩個兒童的圖案，“盡管廠家完全不一樣，但買家就認(rèn)這個圖案?！?/FONT>
剛剛創(chuàng)業(yè)的樓仲平花了2000元注冊了商標(biāo)。為了雙童商標(biāo)的獨(dú)家性，他還在義烏上演了一出“杯酒釋兵權(quán)”的戲碼。他幾乎是挨家挨戶地拜訪，說服同行放棄使用這個商標(biāo)。
“是企業(yè)都想做品牌，品牌才有溢價，但吸管不像其他品類，它很特殊，他的品牌力至多能滲透到經(jīng)銷商一環(huán)。”樓仲平說，“一個消費(fèi)者到冷飲店去，他會對飲料的牌子做選擇，卻不會說我要某某牌子的吸管，事實上，吸管在消費(fèi)者潛意識里就是沒有牌子的，是免費(fèi)的，很多人就認(rèn)為我做品牌是白做?！?/FONT>
樓仲平當(dāng)然不想白做，他只是選擇一種更迂回的辦法——先打動經(jīng)銷商。逃離大客戶后，雙童的品牌積累已經(jīng)在經(jīng)銷商一環(huán)頗具成效，樓仲平便開始頻繁拜訪相關(guān)部門，極力促成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的建立。
之后幾個月，樓仲平找其他國家的標(biāo)準(zhǔn)作參考，活動各方關(guān)系，最終促成標(biāo)準(zhǔn)出臺。雙童吸管進(jìn)場商超，雙童成為第一家擺脫做配套，而開辟全新流通市場的吸管企業(yè)。
即使小如吸管，樓仲平步步搶先，也讓產(chǎn)品“正規(guī)”了起來。待雙童吸管進(jìn)入各地會所、冷飲店和咖啡館后，樓仲平已經(jīng)全權(quán)把握了議價權(quán)和生產(chǎn)自主權(quán)。不久之后，一些趾高氣揚(yáng)被樓砍掉的大客戶又調(diào)轉(zhuǎn)頭來找他。但現(xiàn)在，輪到樓仲平開價了。
如今，就算雙童已不再是產(chǎn)能意義上的全球最大吸管企業(yè)——此位置兩年前已被一家為乳制品企業(yè)做配套生產(chǎn)的企業(yè)占去，但雙童在業(yè)內(nèi)的毛利率仍是最高的。
細(xì)分獨(dú)大
走進(jìn)義烏雙童工廠的18畝土地，工人們最先介紹的是：這工廠宿舍特別棒。
據(jù)說“吸管大王”的工廠宿舍是按照三星級標(biāo)準(zhǔn)修建，單個水龍頭的造價都在300元左右，鐵門也采用的高檔品牌，員工睡的床價格都在6000元左右，室內(nèi)衛(wèi)生每天都有專人負(fù)責(zé)打掃。
“這不僅僅是為了留住員工，事實上這些在新廠區(qū)剛建時就規(guī)劃好的，那時還沒有留人壓力。”樓仲平打開一個深入墻壁的蓋子，手邊往里指邊說，“一般樓里的管道都只有四根下水管道，但我們這棟樓的管道里卻有14根下水管道，多出的管子包括生活廢水回收管、中水回用管、雨水收集管、熱水管以及飲用水管等等。大樓的廢水會在樓下的一個中水池收集起來循環(huán)利用用來沖廁，整個廠區(qū)的管道都是一個循環(huán)”。
樓仲平說做這些真正初衷都是產(chǎn)業(yè)的倒逼?！氨M管雙童毛利率在業(yè)內(nèi)是第一，但由于吸管的特殊性，企業(yè)的盈利當(dāng)量終究有限，不圈地，不擴(kuò)大產(chǎn)能，開源有限，那就節(jié)流，提高單位土地面積的利用率。”樓仲平說，“雙童目前單位土地面積的產(chǎn)值是義烏平均水平的十多倍”。末了，他還補(bǔ)充一句說：“給員工宿舍用那么貴的東西，其實也是節(jié)省，水龍頭、鐵門至今沒有壞過?！?/FONT>
樓仲平的精明是逼出來的，吸管的特殊性讓他習(xí)慣活在危機(jī)感中，他說他對未來的用工趨勢并不樂觀，人力成本不斷上漲，渠道的下沉似乎又快到天花板。
而此時大環(huán)境的變化也在暗暗契合樓的動機(jī)。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，吸管企業(yè)不可避免地面臨中國人口紅利即將消失殆盡的事實。據(jù)悉，如今中國的人工成本已是越南、緬甸的3倍。如何以現(xiàn)在的高成本實現(xiàn)盈利？樓仲平再提出倒逼的突圍方向，這次他雄心更大，嘗試挑戰(zhàn)吸管的零溢價權(quán)宿命，做產(chǎn)品深加工，將一根吸管真正做出百般變化。
內(nèi)因外因殊途同歸，但要將目標(biāo)落地并非易事。銷售高端產(chǎn)品，意味著樓仲平要建立一種完全不同以往的業(yè)務(wù)模式和流程，需要他重新組建研發(fā)團(tuán)隊，營銷團(tuán)隊，開始新一輪的渠道篩選。也就是說，一切又要從頭開始。
首先是內(nèi)部整合。樓仲平在企業(yè)內(nèi)部成立若干項目部，將每年的創(chuàng)新目標(biāo)下包到組，成立銷售利潤的25%專項獎金鼓勵員工創(chuàng)新。與此同時，他自己也是創(chuàng)新的主力。
在雙童樣品間里，能看到各種造型的藝術(shù)吸管，供兩人共吸的情侶吸管、帶有風(fēng)車的玩具吸管、能做成眼鏡框的藝術(shù)吸管、能測溫變色的多功能吸管，還有能幫助小孩子吃藥的功能吸管……據(jù)說這些吸管大多都是樓仲平創(chuàng)意、設(shè)計的。
毫無設(shè)計專業(yè)背景的樓仲平每天都在找靈感——他在網(wǎng)上搜集各種創(chuàng)意圖片或設(shè)計，尋找可用于產(chǎn)品的新點子。樓仲平一直沒有離開網(wǎng)絡(luò)，他是微博最早的一批用戶，2010年，他甚至自己創(chuàng)辦了一個垂直貿(mào)易平臺，在風(fēng)頭正勁的電商平臺上小試牛刀。但最終，他還是將自己的主要精力放在了產(chǎn)品創(chuàng)意和渠道開發(fā)上。
在渠道上，樓仲平越來越傾向于將吸管向高端市場進(jìn)發(fā)，包括國內(nèi)外的會所、咖啡館和各種小資情調(diào)的書吧。這些登入“大雅之堂”的吸管，溢價高出普通吸管的數(shù)倍。市場人員在與這些終端接觸時，甚至?xí)F(xiàn)場演示，還會不定期向這些潛在終端投放新產(chǎn)品宣傳小冊。
有人認(rèn)為樓仲平純粹是愛折騰。早在地產(chǎn)大熱之時，就有朋友邀請他去投資地產(chǎn)生意，但他婉拒了，“如果我賺了那么容易的錢，吸管這么辛苦的錢勢必沒法賺了?！?/FONT>
